盯着央企的动态已经半年，得出了一个令我感到不安的结论。这轮的拆分与重组，显然不只是走过场。如果有人认为这只是以前的小修小补，两年后再回过头看，位置很可能就会偏离。虽然这看似不针对个体，但每个人脚下的坐标都在悄然调整。这种变革方式，比裁员更值得提前去理解。首先，朋友圈中流传着一个段子——今年上半年，多家超级央企的中层员工们纷纷在群里调侃：“总部又分出去一部分。”有人笑称：“一年没见，公司的层级图得重画了。”虽然是一句玩笑话，但背后暗藏的是巨大的权力变动。谁来签字、谁来拍板、谁来承担责任，都在换人。这种分蛋糕的方式，其实是有一定相似性的。

一些大型国企正在加强总部的战略管控、资本运营和风险管理等职能，同时将经营管理权限合理下放。业务板块被拆分出来，形成独立运作的专业子集团。人事、经营、投融资的权限则逐层下放。总部不再插手日常经营事务，只抓大方向。从表面上看似乎松动了，子公司的手脚变得灵活。但将2025年12月中央企业负责人会议的调子放在这里审视，情况便不一样了。国资委在会上明确提到要推进战略性、专业化重组整合和高质量并购。2026年的央企改革重头戏将聚焦于专业化整合，其节奏则是自上而下的施压。

我们将这套操作称之为“央企版推恩令”，这个说法有其来历。早在公元前127年，汉武帝借主父偃的建议，颁布了允许诸侯王将封地分封给更多子弟的诏书。这一举措表面上是皇帝的恩赐，实际上却是削弱地方权力，中央收回权势的策略。虽然古今两者在操作上类似，但目的却截然不同。汉武帝此举是为了防止地方割据，而当前国资委推动的是“归核化整合”，意在瘦身集团总部、降低层级、协调子公司间的冲突，以及削减冗余的副业。最终目标是令国有资本更加精干有力，而不是削弱其力量。

其中有一条特别引人关注。“持续加强企业层级管理”，并“推动大型央企瘦身健体”。总部将转向资本管控、战略风控和干部管理，而具体项目和日常运营则交由专业化子集团自行承担。经营权下放的同时，监管权则集中到总部。许多成功的案例已经显现。例如，蜀道集团旗下的四川路桥设立了四川路桥桥梁工程集团，将桥梁建设资源整合至专业化平台中。中国石化则调整了组织结构，新设垂直事业部以应对炼化新材料和油气新能源的需求，而中石油也在进行归核化，剥离低效副业。

回到最关心的问题——普通员工将受到怎样的影响？首先是总部单位的职员。过去依靠审批、签字和文件报送来积累经验，但此后总部只会保留战略、风控、审计、党建和干部管理等核心岗位，冗余的行政岗位则将被合并、重复流程的岗位被压缩。想要留下来，必须下沉或通过竞聘换轨道。过去的“机关光环”，将变得愈加黯淡。只有具备业务能力和实际操作能力的人，才能维持核心岗位。至于单纯写材料和走流程的岗位将逐渐减少，依靠年限和资历的老套路在扁平化的结构中几乎难以立足。

已经有不少人主动申请转向一线工作，因为看清了这一变革的趋势。被动等待不如主动出击。子公司方面的变化同样明显。虽然自主权扩大，但营收、利润、研发投入和资产负债率等硬性指标依然由国资委和总部直接施压。以往可能通过集团内部调度实现的亏损，如今却需独立核算、独立考核，效益不佳的板块正面临关闭、整合或划转的风险。此外，集团内不同子公司的薪酬差异也会逐渐扩大。

第三项变化会影响干部晋升的传统通道。按资历排辈的晋升通道在扁平结构中愈加狭窄。跨子集团的竞争招聘逐渐成为常态，选人更加看重板块业绩、项目成果和专业能力。中层干部若无业务基础，往往难以在一线施展才能。相反，子公司中表现出色的项目干部获得跨层提拔的机会明显增多。

第四项变化是穿透式监管的广泛实施，灰色空间被明显压缩。今年国资委推动数字化监管平台向省级国资扩展，数据关于招投标、投融资、资产处置和大额支出的情况均可实时上传，审计及纪检部门也能随时调取各级子公司的账目，合规要求变得比以往更加清晰和严格。个人的失误成本被大大提高。

哪些人能够借此机遇腾飞？首先是技术型、业务型的一线骨干，专业化子集团迫切需要能够承接项目、懂得技术和市场的人才。绩效奖金、专项激励和股权激励将会倾斜到一线，而不再依赖机关职级，照样能获得高薪。其次是合规、风控和财务审计人员，新子集团都需独立组建团队，人力缺口颇大。然而，容易掉队的人员也有两类：长期待在机关、不擅长一线的行政冗余职员，以及那些依附于不具优势副业的岗位，比如集团下属的酒店、物业、培训和低效贸易等。

这轮改革并不等同于大规模裁员。近年来反复强调“转岗不下岗”，优先向内部跨板块调配人才，并提供技能培训。对于临近退休的人员，可以协商内退。而在多次调动后仍无合适岗位的，才会走法律途径解除合同并支付经济补偿。因此，不应制造过多恐慌，也不要期待被动的安排。我们将一些值得尽早行动的举措列出：

第一，审视集团主业清单，明确自己所在部门属于核心岗位还是边缘岗位。如果处于边缘，不如提前采取措施。